13年的双边对话之后，雀巢终于在1987年被黑龙江省政府邀请去协助促进当地牛奶制品的生产。雀巢亚太地区负责人MIKE GARRET说：“拖了这么长时间才达到这一步，我们几乎失去了信心，我们连我们的产品在那里是不是有一个市场都不知道，更不用说我们能否保证供应了。但是当一个政府请求帮助的时候，就是你在一个社会中建立有价值的信用度的时候了”。
雀巢凭借其在斯里兰卡和印度的经验，1990年在中国建立了一家奶粉和婴儿小麦制品工厂，然后它面临一个选择：是通过当地严重超载的铁路和公路运输来收集牛奶并发送制成品，还是建造自己的基础结构?显然，后者昂贵得多，但最终是可以依赖的。
于是雀巢开始在那个地区的27个村落之间编织“牛奶之路”的分布网络，并建立加工厂的牛奶收集点。农民们推着小车，踩着单车，甚至步行沿着砂砾路去牛奶收集点出售牛奶。公司采用的是一种新措施：货到即付款，这是当时当地政府常常做不到的。GARBET说：“突然一下子，农民生产牛奶的积极性高涨起来”。他们中许多人又买了奶牛，18个月内该地区的奶牛数量从6000头增加到了9000头。然后该地区的管理者们组建了一个运输系统，用专门大货车装载雀巢产品。
雀巢雇佣了退休的老师和政府职员作农民的经纪人，并经瑞士专家进行基本动物保健和卫生学的培训。一个雇佣人员被派到一个村落，每个人得到一份销售佣金，他们实际上还起着公司与农民之间的教育中间人的作用。
系统一旦进入正轨，事业就发展起来了。1990年，工厂生产了316吨奶粉和婴儿食品，今年将达到一万吨，产量翻了三番。雀巢在中国还拥有独一无二的 15年销售权，伦敦JAMES CAPEL的DAVID SHERIDAN估计雀巢在中国的另外两个工厂带来的销售额现在大约是两亿美元，但利润仍不高。SHERI—DAN说：“我还没有看到哪个公司如此在中国投资的，巨大的回报还未到来，但可以肯定收益将是稳定和持久的。”
共同合作共同发展
这种基础方面的努力发展了公司与政府的良好关系，甚至使雀巢摆脱了在发展中国家经常遇到的不稳定状况。如在马来西亚，雀巢需要进口咖啡豆，于是它开始在北方教农民如何耕种这种重要作物。去年，雀巢咖啡的进口配额几乎被取消，在进口许可证到期前，马来西亚的雀巢管理主任First Van Dijk陪同政府官员参观了由雀巢指导发展起来的咖啡种植园，结果两周后许可证发下来了。
另外一个和当地一起合作的例子是发展巧克力事业。这方面雀巢一直在许多亚洲市场上落后于其他竞争者，主要是因为它对热带气候中运输费用昂贵、易溶的巧克力难以把握。对马来西亚的VanDijK来说有两种选择：是用进口产品打入市场，冒价格大战的风险，还是考虑在那儿生产巧克力条。有人认为，马来西亚的可可豆出口是世界领先的，但是马来西亚豆制品的质量却不高，“即使我们可以使当地豆子达到我们的需求，马来西亚市场也未必大到需要开设巧克力生产厂的地步。”
雀巢最后采取的解决办法是：使用当地可可生产一种稍微不同于雀巢品牌的KITKAT巧克力圆柱食品，供应包括马来西亚在内的整个亚洲地区市场。这个计划是有潜在利益的，新加坡雀巢公司的负责人明白，如果在马来西亚和地方合资生产KITKAT，并且随后在这个地区建立起其他的合资企业，则雀巢在 ASEAN国家(包括马来西亚、新加坡、菲律宾、印度尼西亚以及泰国的贸易体)的进口关税就将得到削减。
随后，雀巢进入了种植园，并和农民一道工作。在生产过程中，雀巢在新加坡的试验室设计了一种培育糖棒的溶化点的配方，工厂技术人员重新改进了他们的设备来加工更硬一些的当地豆子。除了使产品具有丰富的巧克力味之外，Van DijK还提供了吸引人的价格。雀巢引入的KITKAT价格比进口品牌便宜30％。即使是这样的价格，公司仍有20％左右的利润。有报道说： “KITKAT是马来西亚同类食品中发展最快的产品之一，如果它能更便宜些，它就会象火箭一样再往上窜。”
面临的挑战及对策
如果依赖当地产品是在发展中国家销售和盈利的主要因素，为什么没有更多的公司这样做呢?雀巢泰国经理SCHＬ APFER说：“我生活中最大的谜就是：在这些国家里，美国的竞争表现在哪里呢?”
但是在发展中国家不断成长起来的美国式超级市场和超级中心形式的竞争正在到来，这些零售商都是通过低价、批量产品以及压低利润向对手施加压力。雀巢公司认为这都属于美国和欧洲的竞争形式。
在墨西哥，不少合资企业都开始加强零售方面的力量。
其中一家公司的经理说：“西方公司一向认为发展中国家缺乏有效的运输分销渠道，我们的目标正是改变这一点，我们正在为泰国做我们曾为美国做的事情。”
雀巢因而开始迅速引进西方品牌的管理策略，并紧紧抓佐利润不放。Sen—sarn组建了一组销售人员，授予了“RED HOT销售组”的新名字。其成员都是研究生，英语流利，担负起向超级市场和超级中心的销售服务。
RED HOT小组成员经常飞往香港、澳大利亚或者是瑞士的新职员培训中心，接受最新货架管理机制的培训。雀巢将这些一般零售商运用的策略经常性地教授给它的职员，并帮助训练它的超级用户，希望能建立稳固的关系以迎接不可避免的竞争。
在另一方面，当地制造商则对亚洲的大型多国贸易体形成了越来越大的压力。在马来西亚，当时生产厂家正在制作比雀巢Maggi品牌便宜25％的番茄沙司。VanDijk已经在马来西亚北部进行了降价尝试，如果更低的价格能促进销售额的大大提高，他就会在全国范围内实行低价销售，利润如何保证呢? VanDijk说：“我们不仅在马来西亚，而是在整个远东地区拥有规模经济和简化生产的技术。”雀巢还采用英国的忠诚度培养机制，象老用户俱乐部等，以保证当地竞争对手的品牌不至于壮大起来。